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86起投融資事件,439.1億金額,餐飲戰投大時代已來
行業新聞  2021-09-17 15:24:07

最近幾年,曾經不入資本“法眼”的餐飲賽道,開始頻頻傳出大額融資甚至是上市消息。

據前瞻產業研究院數據,截至2021年8月,餐飲行業共發生86起投融資事件,投融資總金額達439.1億元,超過2020年的兩倍。

引用老K認識的一位餐飲創業者的話:“兩年前還被愛答不理,現在卻轉眼成了投資人的‘座上賓’?!?/p>

一片熱鬧非凡欣欣向榮的景象,大大小小的PE、VC甚至是互聯網巨頭的戰投部們,都在“躬身入局”。

但我們同時也注意到,餐飲賽道同業間的戰投和并購案例,目前還是比較少。

在此,我們大膽預測,餐飲人正在不斷蓄力屬于自己的資本力量,未來3-5年,將是餐飲戰投閃亮登場的新時代!

01 開展餐飲戰投的意義

戰投CVC,本質上是產業集團戰略的一部分。

餐飲企業進行對外戰略投資,一方面是尋求增長(第二曲線),當然這是最主要的目的;另一方面,也是企業快速進入新的細分行業,或通過多元化經營分散企業經營風險的重要手段。

畢竟中國的地域差異性太大了,有著錯綜復雜的菜系與食品種類,讓一個地方的食物融入到另一個地方是極其困難的。俗話說,你很難讓廣東人愛上餃子,也很難讓北方人習慣煲湯。因此,餐飲企業要想做大,往往需要更多的品牌來吸引不同定位的消費人群。

然而,巨頭在自己體系內孵化副品牌何其艱難。這么多年來,西貝的副品牌創業之路可謂是屢戰屢敗,屢敗屢戰,直到去年終于開始轉向對外投資,嘗試投資了深圳快餐品牌“小女當家”。

在老K看來,戰投就是要提高公司資金利用效率,為業務發展買來“時間”,餐飲企業當然也不例外。在這方面,互聯巨頭們的戰投早已為我們樹立了榜樣。

以茶飲賽道為例,我們預測接下來三年將是戰投并購的高峰期。巨頭們將通過對腰部品牌和早期潛力品牌的投資并購,起到減少競爭對手,和增加對競爭環境的控制力的效果。

此外,客觀上來講,戰投部門也幫助公司掌握了最新市場動態,對總部本身的業務戰略制定也有一定的幫助。

因此,我們有理由相信,未來擁有自己的戰投部或直投公司,將是頭部餐飲品牌的又一標配。

02 餐飲戰投時代來臨

1、餐飲企業的“錢包”鼓起來了

要想對外做戰略投資,一個重要前提當然是企業自己有余錢。最近幾年,越來越多的優秀餐飲品牌拿到了大錢,甚至完成了上市募資。

例如絕味食品,充分利用了自己先發上市公司的有利地位,不斷開展餐飲美食生態的投資和并購;巴比饅頭也投資并購了武漢同行品牌。

2、細分賽道競爭格局的逐步形成

以資本化比較成熟的茶飲賽道為例,隨著資本站隊的不斷完成,其競爭格局也日趨明朗化,一些尚未資本化的腰部和尾部品牌,接下來最好的出路可能就是出售,或者接受頭部品牌的投資賦能。

在此說個題外話,就已上市的餐飲企業而言,餐飲業的市值集中度其實不亞于互聯網行業,幾家頭部餐企的市值往往占據了整個餐飲板塊的很大比例。

3、優質餐飲品牌的先見之明

我們相信,一些有先見的餐企也更愿意接受來自同行的戰略投資,因為這樣能在供應鏈、運營經驗、組織力等方面獲得更多的賦能,相比財務投資人,IPO上市等指標壓力一般也更小。

比如Seesaw咖啡,先后選擇了百??毓桑℉K.01488)和喜茶,作為入股的產業戰略投資人。

當然,除了以上三點,餐飲業整體規范程度的提升、優質人才的涌入等,都是促進餐飲戰投并購市場形成的重要因素。

03 如何做好餐飲戰投

第一,吸引到合適的人才,組建一個優秀的運作團隊是核心。

投資,是一個與“人”高度相關的行業。無論是認知判斷還是資源人脈,都與個人能力高度綁定,特別是做戰投工作,不僅要懂資本,更要懂行業。

戰投部人員對內要清楚業務部門的需求和思考點,對外要能和標的公司創始人進行順暢的溝通交流,還要會熟練運用各種資本工具。但市場上,真正懂業務同時懂資本的人才其實并不多。

此外,在投資機構中,個人能力的發揮需要機制來承載和有效激勵;而相比于傳統VC,餐飲戰投部如何建立對人才的優勢吸引力,目前還值得探索。

第二,能夠制定正確的并購戰略和策略也很重要。

戰投需要依據總部業務發展的需要,制定合適的投資策略,從而明確投資范圍和邊界。

實踐中,對標的公司團隊、無形資產、門店渠道、設備土地等不同的側重點,也都決定了不同的并購策略及交易方案。

第三,打造優良的投后賦能體系,是戰投區別于傳統VC的核心區別之一。

“輸出管理,輸出技術,輸出理念,整合資源”,是戰投投后的基本目標。而戰投業務得到的重視程度、與業務部門協同的緊密程度等,都決定了實際投資并購的最終效果。

當然,餐飲企業在投資并購時,進行高效的盡調也很關鍵。因為盡調的結果往往對于最終估值定價、交易文件條款設計,甚至是交易能否最終推進等,都有很大的影響。

其中,除了需要關注和核查常規性內容外,戰投部還需要根據自身企業的特點,進行針對性的重點核查,比如證照、股權、知識產權、勞動人事等(詳細資料可約聊老K或關注后續推文)。

最后,老K分享一個非餐飲業公司,但值得學習其投資并購策略的典型案例——安踏:

1、單聚焦、多品牌、全渠道

安踏所有的并購事件,都是圍繞自己擅長的運動鞋服相關產業推進的。

這方面的“反面典型案例”,則是四面出擊的貴人鳥,入股虎撲體育,進入跑步、健身、教育培訓、智能軟硬件等多個體育服務行業。

2、多品牌,盡量精準抵達更多消費者

實際上,安踏原有的品牌形象在消費者心智中已經固化,而重新運營一個新品牌也很難,所以最方便快捷的途徑就是“買”。

收購多個品牌后,安踏相應調整了組織架構,將零售、采購、生產、電商以及職能部門放置于中臺,統一賦能旗下所有品牌。同時,將過去單獨的品牌管理模式,調整為分類的事業群管理模式,并重新劃分為三個品牌事業群,獨立設置CEO,確保了整合效果的最大化。

通過不斷的投資并購,安踏旗下的品牌覆蓋了從低端到高端、從孩童到成人、從時尚到專業的體育用品消費領域,彌補了其自有品牌的不足。最終實現了每個品牌既被區分和間隔,進行了差異化定位,又能跟同類品牌相互協同。


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